1) 在現場最常看到的三個場景
場景A：報表很滿，但動不了
會議螢幕上圖表滿滿，卻沒法回答「今天為何交期失準、下一步誰處置」。
報表沒有對應日清/週檢的行動節奏，資訊自然轉不成動作。
場景B：監控很多，但 ROI很薄
點位接了一堆、畫面很炫，回頭只當錄影存證。現場行為沒被改變，停機、換線與不良仍照舊。
場景C：拉式想落地，但系統仍是推式
看板、在製上限（WIP Cap）與節拍都口頭上同意，MES 卻沒有「家」可放，
導致現場照拉、系統照推，各走各的。
2) ERP 與 MES：各司其職、互不取代
ERP 的長處是規範與一致性：財務核算、成本中心、主生產計畫（MPS）、主檔治理與跨部門流程。
台灣多出口，語彙逐步與國際靠攏，這是好事。
MES 的任務是準確反映現場：報工節拍、在製可視、異常速報、品質封鎖與設備/環境訊號。
不同工藝、班組文化與治工具條件，決定了 MES 必須「因地制宜」。
我的觀念：ERP 越標準越利擴張；MES 越貼場越利落地。因此不要期待一套 MES 在所有產線「一鍵複製」，而是要先把現場規則講清楚，再談系統表現。
3) 為什麼 MES 看起來完整，卻用起來「卡卡的」
沒有拉式規則當地基：沒有節拍（Takt）、補貨點、在製上限（WIP Cap），工單再漂亮也只是排程文字。
報表不對決策節奏：日清會議要看的指標與月檢完全不同，但很多系統只塞一張「大而全」的總表。
主資料與原因碼不統一：停機、良率、不良分類名不對題，跨線比較失真，改善抓不到重點。
我們的做法：先把拉式規則與標準作業固化，再讓 MES「接」進來；而不是讓 MES 當成流程制定者。
4) 機台監控（SCADA）：先決定「從哪裡下手」
先盤點，而非先全面接點
不是一開始就做 FMEA 把點位展開到滿，而是先用產線事實找到「關鍵少數」：
最容易出問題的機台/工序（歷史故障、不良、換線頻繁、維修難度高）。
產量最高或影響交期最大的瓶頸站（節拍最慢、排隊最長、停機損失最大）。
這兩類先列入監控與改善。
示範線怎麼選
我們常選擇已有改善基礎的線來做示範：5S、標準作業、換線 SOP 已有雛形，
拉式規則容易站得住腳；待方法成熟，再把做法橫展（Yokoten）到相近製程。
再用風險工具加深
在聚焦對象明確後，才用 FMEA/風險評級決定深度與解析度：高風險×高損失→常時監控與預警；
中等場景→事件觸發或抽樣即可。
關鍵原則
監控是為了改變行為：每一個越界，都要對應標準處置（誰、何時、做什麼）。
沒有行動連結的監控，只是在存證。
5) 視覺與 AI：要為「Jidoka 與一次良率」負責
與節拍對位：影像檢測節奏必須跟得上工位節拍，否則就是製造新瓶頸。
與品質閉環連動：一旦判定不良，應立即封鎖、回報原因碼、可追溯到人機料法環，這才叫「自働化（Jidoka）」落地。
經濟性拿捏：缺陷極少、判定困難時，先用「抽檢＋重要特徵」的過渡方案，
多做幾輪學習再決定是否全檢。
我看重的成功指標：不是模型指標多漂亮，而是一次良率（FPY）與回應時間是否真的改善。
能把 NG 拉回來、能避免流出，才是的價值。
6) 把 TPS 觀念嵌進數位化：系統為方法論服務
拉式（Pull）與看板（Kanban）：以需求拉動生產，系統只需維護補貨點與在製上限，
避免排程過度複雜化。
節拍（Takt）與平準化（Heijunka）：現場看見節拍，班組就能對齊節奏；
平準化讓變動被吸收在小範圍內，系統不必天天「大改」。
標準作業（SW）與 SMED：工時、動作、治具標準化，換線時間可預期，MES/SCADA 的數據才有可比性。
自働化（Jidoka）與 Andon：異常即刻停下並可視化，讓人員介入判斷；
系統要做的是把異常「看得見、追得回」。
三無（Muda/Mura/Muri）減法思維：先砍浪費、不均與過載，
IT 再加回必要的數據，導入負擔會小很多。
橫展（Yokoten）：在示範線學到的方法，複製到同族群產品或相近工藝，速度快且風險低。
7) 選型與投資判斷清單（管理者可直接使用）
能否原生支援拉式實務：看板規則、在製上限（WIP Cap）、節拍看板、異常速報是否易於配置。
與 ERP 的「回寫」是否清晰：主檔、工單、成本中心、序列化可否順暢對接，保證單一真相。
主資料/原因碼治理：跨產線用同一套語言，報表才可比較、改善才可追蹤。
漸進式導入能力：是否支援「先示範線、再橫展」，而非一次全廠上線。
總擁有成本（TCO）：不只看 License／專案費，也要估維運、變更、再訓練與產線調整的長期代價。
供應商方法論：願不願意先蹲下來把 TPS 地基打好，再談功能？這點常比功能表更重要。
8) 我們的方法論輪廓（雙循環、現身說法）
推式 × 拉式 × 回寫：ERP 穩定計畫與主檔 → 現場以看板、節拍、在製上限與 Andon 控流 → 真實實績回寫形成單一真相。
示範線先行：挑選「最容易出問題或產量最高」且已有改善基礎的線做示範，讓標準先長出來，再 Yokoten 到相近製程。
最小可行監控（Minimal Viable Monitoring）：先讓節拍、在製、異常能被看見並驅動行動，再逐步加深機台與影像監控。
報表與會議節奏對位：日清/週檢/客訴閉環各有固定圖表與責任人，資訊才會變成行動。
品質與維護整合：一次良率（FPY）與條件式維護（CBM）同步長；越界即封鎖、追溯可回、改善有憑。
9) 常見迷思與我給的修正
迷思 1：監控越多越好 → 修正：先找關鍵少數（易出問題 × 影響交期），分層監控。
迷思 2：AI 先上再說 → 修正：先把節拍、WIP 與異常流程站穩，AI/視覺才有用武之地。
迷思 3：MES 一次到位 → 修正：示範線成功、方法橫展，比「全廠同時」更快更穩。
迷思 4：系統會自然逼出改善 → 修正：改善是人與方法論驅動的，系統只是把好的行為「固定下來」。
我們的顧問團隊會先到現場協助整理流程、挖掘問題；
軟體團隊再根據找出的問題進行解析與討論，選擇最適合使用的工具；
在執行前先完成作法分析與預估效益；
之後建立示範線，並依成效與可複製性逐步擴大推廣。