一、先遇見的是人，不是工具
剛進國瑞時，我常被一句話提醒：先把人站穩，工具才會發揮。那時候大家都在談降本，但我們談的降本不靠口號，而靠每天的紀律。每天早會看異常、每週檢視重點改善、每月把做出成績的人請上台分享。久了你會發現，人一旦看見自己能改變現場，他會主動去找下一個更好；而當這樣的人越來越多，改善就變成一種風氣。
二、示範線的真正價值
我看過最打動人的示範線，不是放滿昂貴設備，而是把最懂現場的人和最愛追問的新人放在一起，去做一個看得見的小突破。有人把換料動作拆得更細，讓等待時間消一半；有人把零件盤角度調了三度，手腕不再反覆回折，速度就上來了。這些改變被記錄成短片、圖卡和一張簡單的檢核表，拿到分享會給別線學。示範線不是炫技，而是降低恐惶、讓改變看得見、讓方法借得走。
三、三年三成，是怎麼疊出來的
外界總問：國瑞不是已經改善三十年了，怎麼還能在三年再降三成成本？我親眼看到的答案其實很樸實。第一，是把目標講到人人聽得懂、算得出、接得住；每個班、每條線都知道自己要扛哪一段。第二，是用示範線先做出一個可見的勝利，再在分享會裡拆解方法與關鍵動作，讓別線用七成相似度就能複製。第三，是把改善變成工作日常的一部分：有固定時段、有明確產出、有看得見的回饋。這當中沒有魔法，只有一群願意面對問題、敢於負責的人，以及守住節奏的管理者。也正因為基礎紮實、方法正確，即使在三十年的累積後，仍能用一連串小而確定的成功，堆高到三成的總體成果。
四、改善魂是怎麼長出來的
所謂改善魂，在我看來是一種很樸素的職人自尊：今天的我，要比昨天的我更好。它需要三件事一起發生。第一，讓每個人能看見問題；不是責怪，而是把真實數據攤開。第二，給每個人一個入口去參與；哪怕是一個小提案，也要有回饋、有舞台。第三，讓成就感被放大；當他的做法被全廠採用，他會知道自己的價值不只在那個工位。當這三件事成了日常，改善魂就會一點一滴地長起來。
五、管理者的三個任務
在國瑞，我看到好的管理者多半做三件事。第一，說清楚方向：今年要把哪一段成本拉下來，講到每個人都聽得懂、算得出。第二，守住節奏：日常的現場確認、每週的重點追蹤、每月的公開分享，讓改善不靠一時熱情。第三，放對資源：把時間、訓練、治具與肯定放在願意面對問題的人身上。很多人以為改善是再做一件事，其實是把原本的事做得更聰明、更穩定。
六、技術會變，人是底盤
我從不否認技術的重要，但每次有人問要不要導入某某新系統時，我會先問三個問題：流程穩了沒？人到位了沒？成本算清楚了沒？如果基本功還沒站穩，強行上馬往往讓現場更累。最好的節奏是先用人就能做到的方法證明有效，接著把它寫進標準，最後再用合適的工具放大成果。技術是加速器，不是方向盤；方向盤握在會面對問題、願意對結果負責的人手裡。
七、不同地區、不同算盤，但邏輯一致
從產業觀察與同業交流來看，台灣、大陸、越南、泰國、馬來西亞、美國等地因人力成本與市場結構不同，對自動化的拿捏自然有差。人工相對便宜的環境，更注重可維護、可移植的作法；人力昂貴、合規要求高的環境，傾向追求更高程度的自動化與安全設計。不過，不論在哪裡，真正能走遠的企業有個共同點：自動化之前先人才化，把人的能力養起來，再讓技術去放大人的價值。這段話只是我基於長期觀察與交流的感想，非個人逐一在地的經驗，但我相信邏輯是一致的。
八、師徒制的火種
我最喜歡的帶人方式是師徒制。讓班長帶兩位新任組長、讓資深作業者帶兩位新人，先從看開始：看動線繞不繞、看手法順不順、看等待值不值得。接著一起定一個兩週就能看見的目標，例如把等待時間省一半、把切換時間縮一截；每天花十五分鐘站在現場，用一張簡單的紀錄卡圈出有效與無效。做出成果後，讓徒弟上台講，師父只做補充。當徒弟也想收徒，改善的火就越燒越旺。人才不是挑出來的，是被看見、被訓練、被肯定之後長出來的。
九、那一週的試行
我忘不了一段小插曲。我們準備推一個看起來一定有效的作法，但現場抗拒很大。大家怕出錯、怕被記上一筆。我們沒有硬推，而是設計一週試行，清楚寫下可能風險和對策，並且承諾試行期間的異常由主管扛責。第一天就出狀況，數據不好看，士氣低落。隔天早會，主管主動說：這個坑是我沒看到，謝謝你們把真相報上來。我們一起把它補起來。一週後，數據站穩。那一次我更確信：人才培育的前提叫做心理安全；當大家敢說真話，改善才有機會成功。
十、從提案到養成的三階段
我把人才培育分成三個階段。第一階段是看見與提案：鼓勵每個人寫下一個不順眼的點，哪怕只是手伸太遠、轉身太多步。第二階段是驗證與迭代：用最簡單的方式試，三天看一次、七天調一次，不追求一擊必殺。第三階段是分享與導師化：做出成績的人，把心得整理成一頁紙或一段短片，去教另外兩個同仁。當一個人能教會別人，他的能力就被鎖住了，組織的能力也被放大了。
十一、在成本與創新之間找到節奏
有人擔心降本會扼殺創新。我的看法是，清楚的成本意識反而讓創新更可持續。先用低成本的方法做出可見成果，再把成功做成標準，最後才投入更大的資源去擴大。這種小步快走的節奏，讓財務看得見回報、讓現場感受得到進步、也讓管理層更敢支持下一步。創新的最大風險不是花錢，而是沒有節奏與沒有共識。
十二、從國瑞到精勁：把方法帶到更多現場
TTT30 的這場長跑，之所以能在三十年累積之後再做出三成降本，靠的是人與方法的複利。當年的專案不是少數人的戰役，現在精勁的顧問夥伴們都在其中學到、磨過、扛責過；而整體推動由如今的精勁李總經理主導，他把方向講清楚，把節奏守住，把資源放在願意負責的人身上。離開國瑞之後，我們把那套做法帶到更多不同型態的現場：先點亮人，再放上技術；先做出看得見的小成果，再複製成標準；先建立分享與導師機制，再談資本性支出。方法不會因為環境改變而失效，因為被養起來的人，會自己調整節奏、修正路徑，把結果做出來。
十三、給管理者的行動清單
如果現在就要開始，我會建議這三步。第一，挑一條示範線，不需要完美，只要關鍵；在兩週內做出一個看得見的小成果。第二，把分享會固定下來，不用盛大，但要真實；讓做出成績的人被看見，讓方法被帶走。第三，建立師徒制，把會做的人變成會教的人；從兩個人開始，三個月後就能看見火種擴散。當這三步走穩了，再談工具升級與更大的投資，會順得多。
十四、結語：把改善做成人
回頭看，TTT30 留給我的不是一串漂亮的數字，而是一種面對問題的態度與一群願意負責的人。技術會變、設備會換，但只要把人養起來，改善就不會斷；只要把人放在中心，企業就不容易偏航。國瑞在三十年的基礎上，仍能在三年再降三成成本，證明了人才與方法的力量。這篇文章只是我有感而發的想法，也是我在國瑞學到、今天仍然相信並在精勁持續實踐的管理之道。若你正在尋找一條以人才為本的改善路徑，不妨從一條示範線、一場真誠的分享會、一次有保障的試行開始。當人被點亮，技術自然會跟上；當人被成就，成本自然會下降；當人被信任，企業自然會走得更遠。
如果你願意，我和精勁團隊可以把當年在國瑞參與 TTT30 的做法，原汁原味地與你的現場一起走一遍。